PNL: что это такое и как применять в управленческой отчетности?

pnl что это такое

Здравствуйте, друзья мои. Удивляюсь я порой людям, которые ищут работу и не всегда могут понять требования от соискателя.

Подружка Машка звонит как-то вечером и взволнованным голосом рассказывает, что нашла вакансию мечты.

Правда она боится одного пункта, где прописано умение составлять P&L. Уж не знаю, сложится ли у нее что-то с этим работодателем, но английский ей точно подтянуть нужно.

Она в курсе, что такое отчет о прибыли и убытках, но подсказала ей и про pnl – что это такое и почему она все это знает.

Финансовый управленческий учет

Если оперативный управленческий учет необходим для оперативного управления предприятием, то финансовый управленческий учет — для управления стратегического.

Важно!Финансовый управленческий учет — это финансовый учет, построенный согласно принципам и стандартам финансового учета, например МСФО, и удовлетворяющий всем признакам управленческого учета, описанным ранее.

Сочетание общепринятых стандартов ведения финансового учета и требований управленческого учета, включая требования собственников, представляют собой учетную политику управленческого учета предприятия.

Учетная политика управленческого учет определяет как собственники и топ-менеджмент хотят видеть финансовые итоги работы своего предприятия за определенный период времени, финансовое состояние бизнеса и т.д., а также как они хотят планировать деятельность предприятия и контролировать выполнение этих планов.

Три главные формы финансовой отчетности

Несмотря на тот факт, что каждый собственник или топ-менеджер несколько по-своему видит финансовую отчетность, необходимую ему для управления бизнесом, в области финансовой отчетности есть стандарты, которые признаются во всем мире.

Одним из таких стандартов являются три основные формы финансовой отчетности: Баланс, Отчет о прибылях и убытках и Отчет о движении денежных средств.

На английском языке эти отчеты звучат так: Balance sheet, Profits and Losts statement (P&L) и Cash Flow statement.

Эти отчетные формы, правильным образом построенные с учетом специфики предприятия, дают полную информацию о финансах предприятия.

Всевозможные финансовые показатели, коэффициенты и т.п. вычисляются из статей этих трех отчетов. Рассмотрим кратко каждый из этих трех отчетов.

Баланс

Баланс, это отчет, показывающий все активы предприятия на определенную дату, а также источники формирования этих активов — обязательства и капитал.

Совет!Активы делятся в отчете на необоротные и оборотные, обязательства на краткосрочные и долгосрочные, капитал — на уставный фонд, прибыль и другие фонды.

Эти крупные статьи баланса делятся в свою очередь на множество более мелких статей, в которых полностью детально раскрывается структура активов, обязательств и капитала предприятия.

В отчете о балансе предприятия всегда должно соблюдаться так называемое “уравнение баланса”: Активы = Обязательства + Капитал

Отчет о прибылях и убытках (P&L)

Еще одно известное название этого отчета: отчет о финансовых результатах. Отчет о финансовых результатах строится за определенный период.

Он показывает какие доходы получило предприятие за этот период, какие расходы были понесены для получения этих доходов, какая прибыль (или убыток) получилась в результате.

На самом деле статей отчета гораздо больше, но суть отчета именно в соотнесении доходов и расходов в рамках отчетного периода.

В каждом конкретном предприятии используется свой набор статей доходов и расходов для детализации отчета о прибылях и убытках.

Как известно получение доходов не означает автоматически получение денег на счет. Например, при отгрузке товара с отсрочкой платежа доходы получены, а деньги еще нет.

Аналогичная ситуация и с расходами. Для контроля движения денег как раз и существует третий отчет.

Отчет о движении денежных средств (Cash Flow)

Структура отчета о движении денежных средств довольно проста. Он тоже, как и отчет о прибылях и убытках, строится за период и показывает остаток денег на начало периода, приход денег по различным статьям, расход денег по различным статьям, и остаток денег на конец периода.

Внимание!Три основных финансовых отчета тесно связаны между собой. Например, прирост (убыль) капитала по отчету о балансе за определенный период равен прибыли (убытку) за этот же период по отчету о прибылях и убытках. И таких связей еще много.

Важно понимать, что для оценки финансового состояния предприятия необходимы все три основных финансовых отчета в комплексе. Они дополняют один другой, раскрывая финансы предприятия с разных сторон.

Отсутствие практики регулярного анализа всех трех отчетов может привести к серьезным ошибкам при принятии стратегических управленческих решений.

Финансовый управленческий учет актуален не только для предприятия в целом, но и для отдельных его подразделений и структурных единиц.

При этом для таких структурных единиц, как, например, завод, являющийся центром прибыли, составляются и анализируются все три формы отчетности.

Для цеха завода, если он является центром маржинального дохода, составляется только отчет о прибылях и убытках, причем затраты в нем отражаются не все, а только прямые производственные затраты, а для отдела, например, персонала, отчет о прибылях и убытках вырождается до отчета по затратам подразделения.

Источник: http://finvopros.com/3experts.com.ua/automation/automation-fin-manage

Отчеты P&L и CashFlow

В любом бизнесе необходимо контролировать два основных параметра:

1. Прибыльность бизнеса – P&L или P’n’L (profit and lost = прибыли и убытки, сокращение аналогичное как для rock’n’roll = rock and roll = раскачиваться и крутиться)
2. Движение денежных средств – CashFlow (в варианте РСБУ это называется ДДС = движение денежных средства)

Казалось бы, если бизнес прибыльный, зачем беспокоиться о движении денег. Прибыль есть и хорошо.

Важно!Посмотрим на примере УСНО (для ОСНО ситуация другая — там отгрузки как маржинальная прибыль).

Есть ООО на УСНО, платит 6% от прихода денег. Есть сотрудник с окладом 100 000 (т.е. 87 000 на руки и 13 000 НДФЛ), который приносит компании в месяц договоров на 200 000 рублей. И конечно, на зарплату еще есть оплата в фонды 30% (грубо) в сумме 30 000 р.

Бюджет в формате P&L

Вроде все прекрасно = 58 000 рублей прибыли ежемесячно. Посмотрим на CashFlow и вспомним:

• 25-го числа в аванс платится 30% от оклада
• 10-го числа платится остальная часть зарплаты и налог НДФЛ
• фактически оплата по договорам поступает в конце квартала
• оплата в фонды по итогам квартала

Движение денежных средств CashFlow

Видно, что в январе и февраля расходы денег есть, а прихода денег нет. Если на начала года в кассе нет 130 000 рублей, то образуется кассовый разрыв.

Платить нечем и фирма может закрыться. Это все несмотря на то, что сам бизнес прибыльный.

Более того, из таблиц видно, что приход денег на счет в марте в количестве 464 т.руб. вовсе не означает, что в этом месяце компания много заработала. Эти деньги нельзя просто взять и потратить на свои хотелки.

Необходимо вычислять, какие есть обязательные платежи сейчас, какие потом, какие долги надо закрыть. Возможна ситуация, когда деньги на счете есть, а сам бизнес убыточный (т.е. просто часть платежей не была вовремя сделана).

Успешный бизнес — это:

1. Есть прибыль, т.е. бизнес работает выше точки безубыточности
2. Нет кассовых разрывов, т.е. есть контроль над движением денежных средств.

Принципиальное различие P&L и CashFlow: CashFlow — реальность движения денег, деньги пришли, деньги ушли.

P&L — оценка прибыльности бизнеса с учетом:

• отгрузки (маржинальная прибыль)- т.е. товар Вы отгрузили клиенту, но денег еще пока не получили (но в соответствии с правилами бухучета РСБУ для ОСНО Вы уже получили прибыль и должны заплатить налоги, в P&L Ваши отгрузки отразятся как продажи)
• расходы — не по реальным расходам денег, а по наличию закрывающих документов (Актов и прочее), т.е. если поставщик Акты вовремя не сделал, то расходов денег не видно, прибыль больше, акционеры радуются (но на конец года все равно все Акты закроются и акционеры расстроятся резкому падению прибыли)

P&L фактически показывает прибыль в формате EBITDA — но для оперативного управления компанией лучше не использовать по причинам, указанным выше (маржинальная прибыль показана по отгрузкам, расходы только по закрытым Актам).

Совет!Скажем так, некоторые менеджеры смогут данный показатель очень хорошо сделать в 1-м квартале — быстро нагрузить товара всем клиентам (включая и тех, которые платить особо не любят) и «договориться» с контрагентами о переносе подписании Актов по услугам в следующий квартал.

Цифра EBITDA будет отличной для первого квартала — но потом придется решать проблемы долгов с покупателями и закрывать Акты по реально израсходованным деньгам.

Источник: http://finvopros.com/titovsergei.ru/me/plcf.htm

10 главных показателей в управленческой отчетности digital-агентства

За 5 лет разработки нескольких версий управленческого учета могу с уверенностью сообщить: не надо изобретать велосипед, все уже давно придумано.

В рамках данной статьи я приведу небольшой анализ консолидированной отчетности крупнейших агентств мира и спроецирую ее на среднее по размерам независимое агентство: какие показатели собирать, какие анализировать и почему.

Предлагаемый в статье учет подойдет для большинства компаний, работающих на digital-рынке: агентств контекстной рекламы, медийных агентств, smm-компаний, веб-разработчиков и др.

В рамках проведенного исследования мной были проанализированы отчетности следующих компаний:

1. WPP
2. Publicis
3. Dentsu
4. Omnicom

Типовой отчет о прибылях и убытках

Управленческий учет среднестатистического агентства представляется мной в формате двух отчетов — отчете о прибылях и убытках (Profit and Loss Statement или P&L) и отчете о движении денежных средств (Cash Flow Statement или CF).

Внимание!Отчет о движении денежных средств достаточно тривиальная вещь, информацию о котором легко найти в поисковой системе, а вот P&L — более интересен.

На основании анализа отчетностей вышеуказанных компаний позволю предложить шаблон P&L-отчета типового агентства в следующем формате (цифры даны для примера в тысячах рублей). Все приведенные значения без учета НДС.

P&L-отчет типового агентства

Оборотные показатели

Billing включает в себя сумму счетов, выставленных клиентам по агентским договорам вместе с суммой всех комиссионных вознаграждений, полученных от поставщиков по договорам комиссии или аналогичным.

Этот показатель используется агентствами, которые занимаются медийной/контекстной рекламой и проводят через себя много клиентских денег как посредники.

Замечу, что агентства работают с клиентами чаще всего по одному из двух типов договоров: по договору оказания услуг или по агентскому договору.

В случае агентского договора оборот по нему как раз является биллингом, также этот показатель называют Net Sales.

Если мы вычтем из полученных от клиентов по агентским договорам доходов сумму транзитных платежей — Agent Costs, то мы получим Revenue.

Важно!Это оборот агентства. В оборот входят комиссии, полученные от поставщиков — например, рекламных площадок при размещении медийки или контекста.

Если у компании нет агентских договоров, то Billing равен Revenue. Поэтому разработчикам, продакшен-компаниям нет смысла выделять Billing как отдельный показатель.

При этом практически у любой компании есть прямые расходы на поставщиков, связанные с непосредственным оказанием услуги.

Например, при разработке сайта приобретается система управления сайтом, а в договоре и/или счетах явно указано стоимость лицензии. В этом случае, подобные расходы идут в графу Direct Costs — прямые затраты.

Разница между Revenue и Direct Costs — Gross Profit, один из ключевых показателей агентства. Для быстрой оценки стоимости агентства часто используют значение Gross Profit за последний год работы.

В чем разница между Agent Costs и Direct Costs? Ведь многие агентства в своей отчетности не разделяют эти два показателя. Разница следующая.

При работе с клиентом по агентскому договору, компания несет ответственность только в рамках своей комиссии, пусть для примера это 10% от 100 руб., т.е. в рамках 10 руб. В этом случае:

• Billing = 100 руб.,
• Agent Costs = 90 руб.,
• Revenue = Gross Profit = 10 руб.,
• Direct Costs = 0.

В случае, когда агентство работает с клиентом по договору оказания услуг, оно несет ответственность не в рамках 10 руб. своей маржи, а в рамках всех 100 руб.

Это существенно, а если быть точнее, то в 10 раз повышает финансовые риски в случае предъявления претензий к агентству от клиента. При таком подходе:

1. Billing = 100 руб.,
2. Agent Costs = 0 руб.,
3. Revenue = 100 руб.,
4. Direct Costs = 90 руб.,
5. Gross Profit = 10 руб.

Gross Profit одинаков в обоих случаях, но оборот (Revenue), определяющий размер ответственности агентства, отличается в 10 раз.

Совет!Замечу, что во все вышеперечисленные показатели входят только операционные доходы, т.е. доходы от основного вида деятельности компании.

Если агентство, например, сдает в субаренду помещение, то это доход от неосновной деятельности, и учитывается он отдельно в строке 8.

Если агентство получает проценты от депозитов (например, от овернайта) или периодически зарабатывает/теряет на разнице курсов валют, то это финансовый доход/убыток, и он учитывается в строке 10.

Доход, полученный от вложения денежных средств в различные финансовые инструменты, не является операционным доходом.

Детализация операционных доходов обычно представляет из себя доходы от разных направлений деятельности, например:

• Gross Profit от размещения контекстной рекламы,
• Gross Profit от размещения медийной рекламы,
• Gross Profit от SMM,
• Gross Profit от SEO.

Operating Costs — операционные расходы. Сумма всех расходов, которые понесла компания за отчетный период — аренда, оплата труда сотрудников, включая налоги на доходы физических лиц, страховые взносы и расходы на командировочные, маркетинговые расходы, расходы на связь, подбор персонала, юридические услуги, рассчетно-кассовое обслуживание и т.д.

Структура операционных расходов зависит от каждой конкретной компании, ее структуры и целей управленческого учета.

Пример структуры операционных расходов

Расходы на персонал по подразделениям:

1. Производственный персонал (программисты, дизайнеры, специалисты по контекстной рекламе, seo-оптимизаторы и др.;
2. Коммерческий персонал (sales, account-менеджеры, маркетинг);
3. Административный персонал (генеральный директор, финансовый директор, бухгалтерия, HR, юристы);
4. Расходы на HR (корпоративные мероприятия, обучение);
5. Расходы на собственную автоматизацию;
6. Расходы на IT (поддержка soft/hardware, покупка/аренда софта);
7. Расходы на рекламу и маркетинг;
8. Расходы на аренду помещения и сопутствующие офисные расходы (аренда, связь, коммунальные услуги, уборка и т.д.);
9. Юридические услуги;
10. Финансовые и банковские услуги;
11. Другие расходы.

Замечу, что в расходах на финансовые и банковские услуги входят рассчетно-кассовое обслуживание, расходы на интернет-банк, но не проценты по взятым кредитам. Проценты по кредитам относятся к графе 10 — Финансовый доход или расход.

Показатели прибыли

Разница между Gross Profit (валовой прибылью) и Operating Costs (операционными расходами) определяет Operating Profit (операционную прибыль), и это следующий ключевой показатель в управленческом учете агентства.

Внимание!Операционная прибыль показывает, какую прибыль заработала компания от основной деятельности за отчетный период.

Очень часто у компании есть неоперационные доходы, т.е. доходы, которые не связаны с основной деятельностью компании. Например, это может быть сдача части арендуемого помещения в субаренду.

В этом случае, прибыль от субаренды, т.е. разница между субарендой этого помещения и арендой части помещения, которая сдается, является доходом от неосновной деятельности.

В случаях:

• когда есть подобный доход от неосновной деятельности,
• когда агентство размещает оборотные средства на банковском депозите,
• когда агентство пользуется банковским овернайтом,
• когда агентство выплачивает проценты по кредитам/займам.

Рекомендую кроме операционного дохода анализировать еще 2 показателя: PBIT — Profit before Income and Taxation (Прибыль до учета финансового дохода и учета налогов) и PBT — Profit before Taxation (прибыль до учета налогов).

Показатель PBIT суммирует операционную прибыль и доход от неосновной деятельности.

А PBT учитывает еще финансовый доход (проценты от депозитов, доход от курсовой разницы и др.) и финансовый расход (проценты по кредитам, расход от курсовой разницы и др.).

Operating Profit или схожий показатель EBITDA (в предлагаемой структуре отчетности EBIDTA = Operating Profit + Other Income) очень часто используют для оценки стоимости компании. При этом распространено два упрощенных варианта оценки:

1. на основе EBITDA за прошлый год: значение этого показателя за прошедший финансовый год, умноженное на мультипликатор, показатель которого обычно находится в рамках 5–7.
2. на основе EBITA за следующий год: значение этого показателя, умноженное на мультипликатор 7-10 за следующий финансовый год.

Замечу, что значения мультипликаторов приведены для примера, в реальных сделках, они могут несколько отличаться.

Важно!Income Tax — налог на прибыль для организаций, работающих по основной схеме налогообложения или налог на УСНО для тех, кто применяет упрощенку.

Net Profit — чистая прибыль, получается путем вычитания из Profit before Taxation Income Tax. Почему нужно отдельно считать два этих показателя?

Так как в разных странах разный налог на прибыль, то меняя юрисдикцию можно добиваться существенного уменьшения налога на прибыль, а значит роста чистой прибыли и дивидендов акционеров.

Показатели маржинальности

Gross Profit Margin — показатель, определяющий долю валовой прибыли (Gross Profit) в выручке (Revenue) компании.

Чаще всего рассчитывается как Gross Profit / Revenue, однако иногда в целях управленческого учета может рассчитывается как Gross Profit/Billings.

Gross Profit Margin показывает какой процент от выручки компании остается «внутри» компании. В медийных и контекстных агентствах показатель обычно находится на уровне 10-20%, в продакшен-компаниях, SEO-агентствах Gross Profit Margin может превышать 80%.

Operating Margin — операционная рентабельность — показатель, определяющий долю операционной прибыли (Operating Profit) в обороте (Revenue) компании.

Это один из ключевых показателей для оценки того, насколько финансово эффективно работает компания.

Совет!PBIT Margin — показатель, определяющий долю прибыли до учета финансового дохода и уплаты налогов в обороте компании. Определяется как PBIT/Revenue.

В агентствах с низкой маржинальностью в управленческом учете можно использовать показатель PBIT as % of Gross Profit, т.е. определять долю PBIT не в выручке компании, а в валовой прибыли.

PBT Margin — показатель, определяющий долю прибыли до уплаты налогов в обороте компании. Определяется как PBIT/Revenue.

В агентствах с низкой маржинальностью часто используется показатель PBT as % of Gross Profit, т.е. определяется доля PBT не в выручке компании, а в валовой прибыли.

Как определить, эффективно ли агентство?

Во-первых, необходимо сравнить рост агентства со среднерыночными значениями. В России подобные данные предоставляет АКАР. Данные АКАР показывают среднерыночный рост биллинга агентств.

С точки зрения оценки эффективности важней в первую очередь анализировать рост показателя Gross Profit по соотношению к росту рынка по данным АКАР, затем Revenue и уже в последнюю очередь Billing.

Во-вторых, так как часто агентство — низкомаржинальный бизнес, то при анализе оборотов важно смотреть на изменения показателя Gross Profit Margin и PBIT/PBT margin в динамике за последние 2-3 года и, в идеале, не допускать их падения, а работать на их рост.

Темпы роста рекламного рынка в последние годы падают, а в кризисное время расходы на рекламу и маркетинг «режут», зачастую, первыми. В такой ситуации рост Gross Profit Margin, достигаемый за счет увеличения доли высокомаржинальных услуг, предоставляемых агентством, может стать спасательным кругом и помочь вырасти на падающем рынке.

Значения Gross Profit margin сильно зависят от услуги: в случае с контекстной рекламой, это может быть 15%, в случае SEO-оптимизации 80%.

Внимание!Сравнивать свои показатели лучше всего с ближайшими конкурентами, если, конечно же, этими данными они поделятся. У публичных компаний эти показатели чаще всего открыты.

Для примера у WPP отношение Gross Profit к Billings (Gross Profit Margin) в 2013 году составляло 21,8%, а PBIT margin (PBIT/Revenue) 15,1%.

В-третьих, анализировать данные отчета Cash Flow для контроля финансовой стабильности компании и проверки соотношения дебиторской/кредиторской задолженности, а также использовать ряд дополнительных показателей по доходности на сотрудника и диверсификации бизнеса,

Анализ доходности компании на одного сотрудника возможен в следующих форматах:

• Revenue per employee (оборот на сотрудника),
• Gross Profit per employee (валовая прибыль на сотрудника),
• Operating Profit per employee (операционная прибыль на сотрудника),
• PBIT/PBT per employee.

Для примера средний показатель Gross Profit на одного сотрудника в WPP в 2013 году составляет £86 000. Под сотрудником в данных примерах подразумевается полноценная ставка сотрудника.

Т.е. если сотрудника работает 20 часов в неделю, то в расчете это 0,5 сотрудника. Значениями этих показателей среди агентств в России обычно делятся консалтеры на digital-рынке.

Также существует большое количество показателей, характеризующих клиентскую базу и зависимость/диверсификацию клиентов агентства.

В отчетностях вышеуказанных агентств подобные данные приводятся в формате диаграмм о распределении клиентов между странами/отраслями.

ТОП-10 ключевых показателей в отчете о прибылях и убытках

Таким образом, 10 главных показателей в управленческой отчетности агентства выглядят так:

Оборотные показатели:

1. Billings/Net sales
2. Revenue
3. Gross Profit

Показатели прибыли:

4. Operating Profit
5. PBIT (Profit before Interest and Taxation)
6. PBT (Profit before Taxation)

Показатели маржинальности:

7. Gross Profit margin
8. PBIT margin, или PBT margin, или PBIT as % of Gross Profit или PBT as % of Gross Profit

Показатели прибыли на сотрудника

9. Gross Profit per employee
10. PBIT/PBT per employee.

Повторюсь, что все приведенные показатели рассматриваются не только за отчетный период, например год, но и в динамике за последние 3 года.

Типовые ошибки при создании управленческого учета

Нет разделения между операционной прибылью, доходом от неосновного вида деятельности и финансовым доходом.

Важно!Достаточно распространенная ситуация у медийных/контекстных агентств — из-за низкой маржинальности (Gross Profit Margin) компания зарабатывает всю прибыль только от размещения клиентских средств, полученных по предоплате, на депозитах на время отсрочки оплаты поставщику — рекламной площадке.

Низкое значение операционной прибыли по сравнению с финансовым доходом говорит о неэффективности данного агентского бизнеса и огромной зависимости от условий работы с площадками.

Доход рассчитывается с учетом НДС. Комментарий простой: НДС — это не доход компании, к сожалению. Хотя на рынке много примеров, когда агентства могут с помощью разных схем зарабатывать и на НДСе, но это тема для другой статьи.

Доход рассчитывается кассовым методом. Часто руководители небольших агентств, выросших из упрощенки привыкли считать доход кассовым методом, т.е. считать доход, когда средства приходят на расчетный счет.

Валовая прибыль в таком случае рассчитывается путем умножения прогнозируемой маржинальности по каждому направлению деятельности на оборот по направлению — т.е. на сумму из оплаченного счета.

Узких мест в такой модели два. Во-первых, точность прогноза маржинальности направления. А во-вторых, возможность возникновения ситуации, когда клиент не подписывает акт и требует вернуть часть средств.

В результате возникающей погрешности данные управленческого учета и данные бухгалтерского учета могут расходиться на несколько миллионов рублей по результатам года.

В экселе руководителя есть теоретическая прибыль, а в 1С у главбуха — фактический убыток.

Совет!Вернее считать доход в день выставления акта и при отсутствии претензий со стороны клиента. Также необходимо постоянно сравнивать управленческий и бухгалтерский учеты на расхождения.

Если директор — учредитель компании, то его зарплата считается как дивиденды.. На эту тему много споров — как правильно считать зарплату генерального директора.

Изучая несколько западных M&A сделок, обратил внимание на следующий факт: при проведении анализа компании покупателем зарплата топ-менеджеров-учредителей была сравнена со среднерыночными зарплатами.

В случае, когда директор-учредитель получает меньшую или большую зарплату по сравнению с рынком, то при расчете операционных расходов в фонд оплаты труда подставлялись не фактические расходы, а рыночные ставки.

Неправильно разносятся расходы между agent costs/direct costs/operating costs. Обидная ошибка, которая становится очевидной во время анализа при слиянии/поглощении.

Например, расходы на рекламную кампанию клиента оказываются в operating costs, а не в direct costs или agent costs.

Вместо вывода

Если вы ни разу не задумывались о построении грамотного управленческого учета, то самое время.

Не имея возможности проводить анализ об изменении маржинальности по разным направлениям деятельности, без четкого понимания структуры расходов и доходности на сотрудника будет сложно заработать прибыль, а может и прожить ближайшие 2 года.

Внимание!На большинстве рынков в России расходы на рекламу начали падение, и это, практически впервые, касается диджитал-сферы, которая привыкла к постоянному росту.

Несмотря на все достижения, амбиции и победы в конкурсах вы рискуете оказаться банкротом без возможности проводить детальный финансовый анализ.

Ну и еще — на рынке вновь наступает сезон слияний и поглощений. А без оценки профессионально подготовленной управленческой отчетности сделки практически не возможны.

Источник: http://finvopros.com/www.cmsmagazine.ru/library/items/management/10-glavnyh-pokazatelej-v-upravlencheskoj-otchetnosti/

P&L management: взгляните по-новому на роль финансов

Почему одни компании успешны, в то время как другие терпят бедствие? Каждый менеджер, отвечая на этот вопрос, назовет свои, близкие ему причины и будет по-своему прав.

Перефразируя Дж. Ф. Кеннеди можно сказать, что успех имеет много отцов, поскольку зависит от слаженной и поставленной работы всех подразделений.

И хотя роль Финансового отделения вряд ли кто-то будет отрицать, взгляд на нее в России и международном бизнесе часто существенно отличается.

Для многих финансы – это сухие цифры, которые имеют отдалённое отношение к управлению компанией.

Я постараюсь показать в этой статье, что это не так, и многие инструменты, известные под названием P&L management (что можно перевести как управление продажами и прибыльностью), позволяют не только «оживить» цифры, но и значительно повысить эффективность бизнеса.

Важно!В основе P&L management лежит комплексный подход для принятия управленческих решений, который дает возможность системно подходить к увеличению продаж и прибыльности компании, начиная с анализа внешних обще-рыночных тенденций, заканчивая непосредственно подведением итогов ее деятельности.

Мне довелось не только наблюдать, как происходит такое управление в штаб-квартире международной компании, но и самому поучаствовать в разработке и совершенствовании многих из инструментов, входящих в состав P&L management.

Эта статья посвящена тому, как работает такой механизм на примерах производственных компаний.

При этом большинство рассматриваемых инструментов достаточно универсальны и могут быть использованы во многих других областях.

Итак, давайте совершим небольшое путешествие, которое позволит нам лучше понять, какие инструменты и на каких этапах анализа можно применять.

Как в любом путешествии, карта маршрута поможет ориентироваться и связывать основные точки: за отправную предлагаем взять анализ рынка — а весь путь закончим на оценке прибыльности бизнеса.

Рынок

Анализ деятельности и представление результатов, как правило, начинается с исследования рынка. Такой анализ позволяет установить главную веху (или якорь) для всех последующих сравнений.

Например, рост продаж компании на 10% является отличным результатом для стагнирующего рынка, но теряет весь блеск при рыночном буме.

Совет!Данные по рыночной динамике предоставляют специализированные компании, такие как Nielsen или IMS. Инвестиции в эти данные окупаются, если вы умеете их использовать и извлекать нужную информацию.

Как и в любом анализе, при рассмотрении рынка важно не просто показать тренд для его разных сегментов, но и понять, что стоит за цифрами и является движущей силой этих изменений.

Обычно для этих целей можно использовать модели, которые используются как «подсказки», позволяющие не упустить важные факторы. Из всего многообразия таких моделей, можно выделить две: Pestel и модель анализа пяти сил Портера.

Первая модель позволяет проанализировать изменения в окружающей среде компании и «подскажет» план анализа таких факторов, как изменение политической и экономической ситуации, социальной и юридической обстановки, влияние технологии и внешней среды.

Вторая дает возможность детально рассмотреть ключевые силы, которые определяют развитие отрасли или ее сегмента.

Четыре силы действуют как бы извне: влияние поставщиков и покупателей, возможность появления новых игроков, угроза со стороны заменителей продуктов. Пятой внутренней силой является уровень конкуренции в отрасли.

При этом важно не просто напоминание, на что обратить внимание (хотя это тоже бывает не лишним), а предоставление некой системы анализа для каждой из действующих сил, проходя по ступеням которой, создается целостная картина и вскрываются движущие силы изменений.

Выбор одной из моделей для анализа рынка или создание гибрида из них диктуется тем, что происходит в рассматриваемый момент времени и какие из движущих сил господствуют на рынке.

Внимание!Например, если в настоящий момент на динамику рынка сильно влияют политические аспекты и смещение в сторону товаров-заменителей, то именно их анализу следует уделить внимание.

Это поможет понять, как следует скорректировать продвижение своего товара и какие новые товары следует выводить на рынок.

После определения тенденций и движущих сил можем приступить к анализу внутренней динамики рынка, которая отражает изменение позиции компании и ее конкурентов.

Для представления результатов работы отдельных игроков на рынке предпочтительнее использовать индекс эволюции (Evolution Index, EI).

Он позволяет в простой и доступной форме показать результаты работы как компании в целом, так и в разбивке по сегментах или по отдельным продуктам.

Сила этого показателя – в его простоте (сравниваются изменения продаж компании и рынка) и информативности (одна цифра рассказывает целую историю).

EI = (1+% рост продаж компании) / (1+% рост рынка) в том же периоде

Добавив показатели по ближайшим конкурентам, мы увидим полную картину рыночной динамики в выбранном периоде, после чего можно приступать к анализу причин этих изменений.

Другое применение индекса эволюции – представление результатов по нескольким годам, что позволяет объяснить изменение доли рынка и позиции среди конкурентов, например, как представлено ниже.

Рыночная динамика

Как видно из таблицы, в 2013-14 годах рост компании отставал от рыночного (на 4% в 2013 и на 6% в 2014), что привело к потере доли рынка с 12,3% в 2012 до 12,0% в 2014.

Результатом этого развития стало ухудшение положения на рынке и потеря одной позиции (с 3 на 4 в 2014 году). И только в 2015 году компания сумела преломить тенденцию и стала расти быстрее рынка на 5%.

Важно!Конечным продуктом анализа рынка является осознание не только текущего положения, но и динамики компании в каждом сегменте и по основным продуктам, движения конкурентов и, по возможности, основным факторам, которые повлияли на наблюдаемые изменения.

Примерами таких факторов является изменение роста или структуры рынка и увеличение спроса на более дешевые товары, запуск нового продукта или изменение стратегии продвижения товаров конкурентами.

Поняв общую картину, можно приступать к более детальному анализу, выяснять причины происходящих изменений и находить пути изменения негативных тенденций.

Цена и Продажи

На следующем этапе нужно совершить переход от анализа рыночных показателей к данным управленческой отчетности.

Как правило, продажи, представленные в исследованиях рынка, отличаются от внутренних данных как из-за разных цен, так и по причине «буфера», коим являются склады посредников в цепочке поставок, такие как дистрибьюторы и точки продаж.

Изменение буфера (Stock in Trade, т.е. товарных запасов в цепочке поставок) является не только важным контрольным показателем, но и инструментом управления бизнесом.

Например, «накачивание буфера» перед сезоном имеет целью занять полки в цепочке поставок и потеснить конкурентов.

В целом, буфер следует держать в балансе: недостаточные запасы вашей продукции приведут к ее замене конкурентами, а излишки вызовут недовольство и дополнительные требования (например, просьбы увеличить отсрочку по кредиту) со стороны ваших клиентов.

Совет!Первым внутренним показателем управленческого учета является валовая выручка (Gross Sales), получаемая перемножением цены по прайс-листу на количество (объем) каждого продаваемого продукта.

Количественные показатели будут затронуты ниже, когда будем говорить про распределение ресурсов, а вот на управлении ценой остановимся подробнее.

В головах многих людей, и не только россиян, твердо отложилась теория Маркса о прибавочной стоимости: цена складывается из себестоимости плюс прибыль капиталиста.

Однако то, что было верно в XIX веке не всегда применимо в XXI, поэтому, например, себестоимость iPhone, Audi, бутылки Perrier или таблетки Sovaldi от Гепатита С, продаваемые компанией Gilead Sciences по цене 1 000 долларов за штуку, никак не является начальным звеном в расчете их цены.

Было бы неверным сказать, что метод назначения цен путем добавления наценки к себестоимости совсем не используется, но отсутствие связи с потребностями покупателей и рыночными тенденциями заставляет все большее количество компаний отказываться от него.

Пример. Цены на билеты Лондонской олимпиады 2012 года лежали в диапазоне от 20,12 до 2 012 фунтов стерлингов, а дети платили согласно возрасту (Pay your age), т.е. билет для 6 летнего стоил 6 фунтов.

Никаких дисконтов (кроме скидок пенсионерам) и связывания билетов в «наборы» не делалось, чем подчеркивалась ценность каждого соревнования.

Внимание!В итоге поставленная цель по выручке была превышена на 75%, и организаторы собрали больше денег, чем 3 предыдущие летние олимпиады (Пекин, Афины и Сидней) вместе взятые [Simon, 2015].

На практике решение о ценообразовании, особенно об изменении цены, часто диктуется следующими факторами:

• краткосрочными интересами (например, давление руководства выполнить план продаж в текущем периоде может послужить триггером повышения цен);
• динамикой продаж (падение продаж товара заставляет задумываться о снижении его цены);
• движением конкурентов (повышение цен ведущим производителем часто подталкивает других игроков к тем же мерам).

Ни один из этих подходов нельзя назвать эффективным. Как же компании устанавливать цену при запуске товара и затем ее корректировать?

Для решения данной проблемы может быть использована методика управления ценами, в основе которой лежит ценность товара в глазах покупателя.

Например, цена упомянутой таблетки Sovaldi была рассчитана исходя из цены курса лечения от Гепатита С, применяемым в настоящее время.

Кратко опишем суть этой методики и те возможности, которые открываются при ее применении.

Принимая решение о покупке, мы все время «взвешиваем» товар на весах Ожидаемая Ценность – Цена (см. ниже на примере джинсов).

Если ценность выше, то разница может быть описана как ожидаемая нами выгода.

Важно!Купив и попробовав товар, мы испытываем разочарование, если ожидали большего (очень сильное, если ценность намного ниже заплаченной цены), или приятные минуты, если ожидания оправдались или превышены.

Причем разочарование от потери вызывает более острые эмоции, чем радость от превышения ожидания (см., например, Даниэля Канемена [Kahneman, 2012]).

Поскольку, как правило, мы имеем выбор и сравниваем на таких весах несколько конкурирующих товаров или даже их заменителей, мы выбираем тот, который удовлетворяет нас в данный момент.

В некоторых случаях это выбор по цене, исходя из наших возможностей. В других случаях мы покупаем товар, представляющий для нас наивысшую ценность, не оглядываясь на цену.

Однако в большинстве случаев мы выбираем тот, который оцениваем как приносящий нам наибольшую выгоду, т.е. чья ожидаемая ценность в наибольшей мере превышает запрашиваемую цену.

Именно поэтому утверждение «Цена на наш товар низкая, поскольку товары конкурентов стоят дороже» является неопределенным и, как следствие, необоснованным, поскольку лишено того, что лежит на другой стороне весов – ценности товара в глазах покупателей.

Например, то, что Renault стоит меньше BMW, не является показателем того, что цена на Renault занижена, поскольку разница в ценности для покупателей может быть значительно больше в сторону BMW, чем разница в цене.

Согласно Майклу Портеру каждая компания должна сделать стратегический выбор – каким образом она хочет добиться успеха в конкурентной борьбе (Porter, 1998):

1. Дифференциация своего товара (определение преимуществ товара и повышение ценности товара для покупателей);
2. Лидерство по себестоимости (производство с наименьшими затратами).

Для тех, кто не может определиться и пытается «усидеть на обоих стульях», хорошо подходит русская пословица «Погнавшись за двумя зайцами, ни одного не поймаешь».

За кулисами этого выбора стоит простая формула: Маржа = Цена (определяемая из ценности товара для покупателя) – Затраты.

Выбор

Компания должна сделать выбор: работает она над дифференциацией своего товара, поднимая его ценность для покупателя и, как следствие, устанавливая более высокую цену, или верит в то, что товары данной категории существенно не отличаются друг от друга, и выбор происходит преимущественно по цене.

Совет!В последнем случае преимущество получит та компания, которая сможет произвести товар с наименьшими затратами, и стратегия компании нацелена на их снижение.

Это не означает, что, выбрав одну из стратегий, например дифференциацию, компания не должна работать над контролем затрат.

Скорее, встречая ситуации, в которых надо делать выбор, компания должна быть последовательной и руководствоваться выбранной стратегией.

Более того, заданное направление побуждает руководство компании создавать определенную культуру (зачастую неосознанно) и подбирать соответствующий персонал.

Источник: http://finvopros.com/www.marketing.spb.ru/lib-mm/P&L_management.htm

P&L (отчет о прибыли и убытках) с любыми детализациями

P&L (управленческий отчет о прибылях и убытках) является краеугольным камнем в области финансового управления.

В организациях обычно разрабатываются отдельные P&L для различных подразделений или направлений деятельности. Более того, нередко свои P&L формируются и для отдельных продуктов.

Самостоятельно, вручную контролировать все хозяйственные операции по каждому P&L чрезвычайно хлопотно.

Часто для этих целей пытаются использовать программу Excel, но в этом случае получают большие трудозатраты высококвалифицированных и высококомпетентных сотрудников на ведение и обслуживание этих файлов.

Кроме того, при малейшем изменении учётных данных приходится производить трудоёмкие операции с файлами, которые чреваты всевозможными ошибками и неточностями.

Внимание!Сверить итоговую информацию, как правило, крайне сложно, ведь зачастую управленческая информация разделена физически на разные базы.

Чтобы «разгрузить» себя, обеспечить точность и аккуратность формирования P&L с любыми детализациями, воспользуйтесь специальным программным обеспечением, которое я предлагаю разработать для Вас с учётом всех Ваших специфических особенностей.

Поскольку далеко не всегда производимые операции осуществляются в рамках регламентированного бухгалтерского учета (некоторые операции туда вовсе не попадают, а другие – попадают в искаженных суммах), впоследствии трудно бывает определить состав расходов и доходов.

Вручную проверять, какие финансовые операции производились, какие были проведены и учтены бухгалтерией, а какие нужно дополнительно учитывать, очень трудоёмко. Подобная работа требует усилий нескольких сотрудников на протяжении большого периода времени.

В случае же использования специальной информационной подсистемы – Вы всегда можете соединить данные из различных учётных баз, причём использовать их в отчете по разным правилам, чтобы в отчет попадала только актуальная и реальная информация.

У любой организации различаются алгоритмы, по которым происходит автоматическое формирование и выгрузка отчетности. Следовательно, у каждой компании отчет обладает своими особенностями.

А при стремлении компании к дальнейшему развитию, эти отчеты постоянно изменяются и расширяются.

Для того, чтобы состав доходов и расходов из разных баз или закрытых источников был отражен в единой базе, причем сгруппированный должным образом, можно потратить массу человеко-часов.

Важно!Формирование корректного P&L с нужными разрезами детализации очень важно и при сотрудничестве с западными партнерами. Поскольку за рубежом очень серьезно относятся к финансовой отчетности, необходимо, чтобы все данные были точными и выверенными.

Даже незначительные, на первый взгляд, «шероховатости» в P&L могут сформировать негативный имидж компании в глазах западных партнеров, что приведет к расторжению сотрудничества.

Чтобы обезопасить себя от подобных неприятностей, воспользуйтесь моими услугами и автоматизируйте систему формирования отчета P&L.

Произведя автоматизацию отчетности, Вы получите возможность накапливать историю показателей.

Соответственно, становится проще анализировать ситуацию развития организации в динамике – наблюдать, как менялись показатели в разные периоды, проводить статистические исследования этих показателей в различные временные периоды.

Кроме того, возможно накопление данных и формирование отчетов в разрезе различных вариантов данных.

Например, данные за январь в начале февраля могут быть получены как вариант № 1, а данные за тот же период, но полученные в середине февраля – вариант № 2 (когда бухгалтерия отразит все первичные документы, которых еще не поступило в начале месяца).

Таких вариантов может быть сколько угодно, и Вы сможете подбирать в отчет нужные Вам варианты данных.

Также важно упомянуть о возможности получить в любой момент расшифровки отчетных данных, и эту расшифровку тоже можно построить в соответствии с пожеланиями.

Источник: http://finvopros.com/slvov.ru/blocks/instriment_p_and_l.html